گذری بر استاندارد ۳۴۰۰۰ مدیریت منابع انسانی

استاندارد ۳۴۰۰۰:

استاندارد ۳۴۰۰۰ منابع انسانی که در سال‌های اخیر مورد توجه بسیاری از مدیران فعال در این زمینه قرارگرفته است، به‌منظورِ ارزیابی و آسیب شناسی فرایندها و همچنین بررسی برآیندهای برآمده از اقدامات واحد منابع‌انسانی به کار گرفته می‌شود. گفتنی است در تدوین این استاندارد از مدل‌هایی همچون EFQM، PCMM بهره گرفته شده است. در این مقاله بیشتر با استاندارد ۳۴۰۰۰ منابع انسانی آشنا خواهیم شد.

مدت زمان مورد نیاز برای مطالعه: ۱۵ دقیقه

فهرست:

• گذری بر استاندارد ۳۴۰۰۰
• سطح یک بلوغ، پراکنده
• سطح دو بلوغ، مقدماتی
• سطح سه بلوغ، میانی
• سطح چهار بلوغ، پیشرفته
• سطح پنج بلوغ، بهینه

استاندارد ۳۴۰۰۰ مدیریت منابع انسانی

یکی از چالش‌هایی که همواره مدیران شرکت‌ها و سازمان‌ها با آن درگیر هستند، مدیریت منابع انسانی است. مولفه‌ای که در میدان رقابت نقش کلیدی را ایفا می‌کند و هر چه واحد منابع انسانی در جذب، توسعه، ایجاد انگیزه و نگهداری، عملکرد بهتری داشته باشد، سبب ایجاد پویایی و پیشبرد اهداف سازمانی می‌شود.
در راستای رصد مشکلات و حفظ بهره‌وری نیروی انسانی، روش‌های بسیاری تاکنون ارائه شده‌اند که یکی از استانداردهای برجسته در این زمینه، استاندارد 34000 است. این استاندارد در گام نخست به آسیب شناسی یکپارچه و هماهنگ فرایندهای منابع انسانی می‌پردازد. و در گام پسین اثربخشی فرایندهای موجود را مورد مطالعه و ارزیابی قرار می‌دهد.
مبتنی بر این مدل می‌توان جایگاه کنونی مدیریت منابع انسانی و سطح بلوغ فرایندهای منابع انسانی در سازمان را مورد بررسی قرار داد. و در ادامه مبتنی بر برایندهای به‌دست‌آمده، اقدامات و پروژه‌هایی را در راستای توسعه و بهبود فرهنگ برتر سازمان تدوین نمود.
این استاندارد دارای پنج سطح بلوغ و هر سطح بلوغ دارای یک مرحله تکاملی است. در هر مرحله‌ی تکامل حدی از قابلیت‌ها به‌‎منظورِ بهبود منابع‌انسانی ایجاد و نهادینه می‌شود. گفتنی است هر سطح از بلوغ استاندارد ۳۴۰۰۰ از چندین فرایند تشکیل می‌شود و هر فرایند خود چندین هدف را دنبال می‌کند. این پنج سطح عبارتند از: سطح پراکنده، مقدماتی، میانی، پیشرفته و بهینه که در ادامه به شرح آن می‌پردازیم.

سطح یک بلوغ، پراکنده:

در این سطح هیچ‌گونه فرایند مشخصی وجود ندارد و تمامی امور کاری واحد منابع انسانی یک شرکت یا سازمان پراکنده، بی‌ثبات، گسسته و غیر‌مرتبط با یکدیگر هستند. سازمان‌هایی که در سطح پراکنده قرار دارند برای حفظ منابع انسانی خود با دشواری‌های بسیاری رو‌به‌رو می‌شوند. که از ریشه‌ای ترین این دشواری‌ها می‌توان به کمبود استعدادها اشاره کرد.
نبود شماری از امور کاری مرتبط با منابع انسانی، پیاده‌سازی نادرست کارها به دلیل نبود نیروی انسانی کارآزموده و کارهای تشریفاتی و نمایشی، از دیگر مشکلاتی است که در این سازمان‌ها وجود دارد.
به‌طور معمول در این سطح از بلوغ، کارمندان از دیدگاه احساسی، وابستگی و دلبستگی چندانی به سازمان ندارند. مدیران و سرپرستان فاقد شایستگی‌های لازم برای مدیریت منابع انسانی هستند؛ و همچنین در این زمینه از آموزش‌های لازم بهره‌مند نمی‌شوند.
پنداشت‌ها و رویکردهای نادرست اعم از اجبار کارمندان به شرکت در دوره‌های آموزشی، تدوین نادرست فرم‌های مورد نیاز، عدم استفاده درست از فرم‌های موجود همچون فرم ارزیابی عملکرد و فرم شرح وظایف شغلی و بسیاری موارد دیگر، در این میان بسیار است.
آنچه که برای مدیران اینگونه سازمان‌ها اهمیت دارد تولید محصولات و ارائه‌ی خدمات است. فارق از این که چه کسی این محصولات را تولید می‌کند و یا خدمات مورد نظر ایشان را ارائه می‌دهد. به بیان ساده، نادیده گرفتن کامل عامل انسانی درگیر در این فرایندها.
چنین مدیرانی در زمان جذب نیرو و انجام مصاحبه بسیاری از امور کاری واحد منابع‌انسانی را غیرضروری و بی‌فایده می‌دانند و حتی آمادگی لازم برای انتخاب درست نیروی انسانی کارآزموده و کارآمد را ندارند.
در این سطح از بلوغ، کارمندان فاقد نقشه‌ی راه شغلی حرفه‌ای و همچنین برنامه‌ای مدون هستند و معمولاً هر یک از آن‌ها برنامه‌ی خود را پیگیری می‌نماید. در این شرایط آن چه بسیار رُخ خواهد داد، ترک خدمت افراد نخبه در این سازمان‌ها است.
به صورت کلی، اموری که برای واحد منابع انسانی در سطح پراکنده دارای اهمیت است عقد قرارداد، ثبت ورود و خروج، محاسبه کارکرد ماهانه، ثبت مرخصی‌ها، بررسی اضافه‌کاری و ماموریت کارمندان و تهیه لیست بیمه است.

سطح دو بلوغ، مقدماتی:

در سطح دوم، فرایندها به چهار عنوان تقسیم می‌شوند که عبارتند از:

• طراحی ساختار سازمانی کلان و تفضیلی
• تجزیه و تحلیل شغل و گریدینگ شغلی
• برنامه ریزی منابع انسانی، جذب و گریدینگ شاغل
• حقوق و مزایا

در این سطح اقدامات منابع انسانی با دید واحدی انجام می‌شود. یکی از مسئولیت‌های اساسی مدیران، توجه و رسیدگی به منابع انسانی تحت نظارت خود ایشان است. آن‌ها با توجه به موارد فوق به صورت روزانه به مسائلی از این دست پاسخ می‌دهند.
تا زمانی که اینگونه مسائل حل نشوند، زمینه برای ارتقاء سطح بلوغ فراهم نمی‌گردد. همانگونه که بیان شد، در سطح بلوغ مقدماتی مسائل منابع انسانی از جنبه‌ی واحد‌های سازمان مورد توجه قرارگرفته است. این به آن دلیل است که اجرای برنامه‌های اصلاح و توسعه در سطح سازمان، پیش از اجرای آن‌ها در سطح واحد‌های موجود امکان‌پذیر نیست و نتیجه‌ای به غیر از شکست دربر نخواهد داشت.
مدیران بدون پرداختن به مشکلات کل سازمان بیشتر به دنبال حل نمودن مشکلات واحد خود هستند. به همین خاطر در سطح دوم تلاش می‌گردد تا مدیران قابلیت لازم برای برطرف نمودن این مشکلات را کسب نمایند. یکی از نتایج به دست آمده از انجام این اقدامات، کاهش نرخ ترک خدمت داوطلبانه خواهد بود؛،زیرا ارتباط ضعیف میان اعضاء واحد با مدیر یکی از دلایل این رفتار است. به بیان دیگر هر چه ارتباطات کارمندان واحد با مدیر خود خوب باشد، وفاداری آن‌ها نسبت به سازمان افزایش می‌یابد.

سطح سه بلوغ، میانی:

به هر میزان که سطح بلوغ ارتقاء می‌یابد، اقدامات منابع انسانی در گستره‌ی سازمان نیز باید مورد توجه قرار گیرد. تا این اقدامات در امتداد اهداف راهبردی سازمان باشد. سطح بلوغ میانی به سازمان‌ها کمک می‌کند که از طریق چهار فرایند: روابط کار و سلامت جامع منابع انسانی، سیستم‌های اطلاعاتی منابع انسانی، آموزش، یادگیری و تسهیم دانش و در آخر مدیریت عملکرد کارکنان و پاداش؛ مزیت‌های رقابتی را ایجاد نمایند. گفتنی است که این چهار فرایند سبب توانمند سازی منابع انسانی می‌شوند.

در سطح سوم بلوغ، سازمان قصد دارد از اقدامات عالی خود مطلع شود و آن‌ها را در فرایندهای سازمانی یکپارچه نماید. پس از گذشت از سطح دوم بلوغ و توجه به واحدهای سازمان، می‌بایست اقدامات منابع انسانی در سطح سازمان مورد ملاحظه قرار گیرد. به همین دلیل در این سطح از بلوغ، برای شایستگی های منابع انسانی در سطح سازمان، یک ساختار کلی مشخص به وجود می‌آید. که این ساختار معماری منابع‌انسانی سازمان را در راستای نیازهای تجاری آن شکل می‌دهد.

سطح چهار بلوغ، پیشرفته:

در سطح بلوغ پیشرفته، سازمان از شایستگی‌های به وجود آمده در سطح پیشین منتفع می‌شود و تلاش دارد تا فرایندهای منابع انسانی را با عملکرد کل سازمان هم‌سو نماید. این فرایندها شالوده‌ی استواری را برای اجرای برنامه‌های راهبردی سازمان مهیا می‌کند.
البته باید به این نکته توجه داشت که مفهوم شایستگی منابع انسانی با مفهوم شایستگی محوری که از سوی C.K.Prahalad و Gary Hamel ارائه شده است متفاوت است. کانون توجه پراهالد و هامل در مدل‌سازی شایستگی با عنوان شایستگی‌های محوری بر روی مهارت‌های اساسی قرار داشت که برای کسب و کار مزیت‌های رقابتی ایجاد می‌کرد. اما شایستگی‌های منابع انسانی می‌بایست در سطح فردی و هم‌سو با شایستگی‌های راهبردی سازمان ایجاد شوند.
در این مرحله سازمان می‌تواند عملکرد و شایستگی منابع انسانی را به صورت کمی اندازه‌گیری و مدیریت نماید، و همچنین می‌تواند برآیندها را پیش‌بینی کند. به بیان دیگر زمانی که امور کاری توسط افراد شایسته پذیرفته و انجام می‌شوند مدیران می‌توانند با اعتماد کامل برآیندهای آن امور را پیش‌بینی نمایند. قابلیت مدیریت کمی در این سطح، شرایط را برای مدیران به‌گونه‌ای فراهم می‌کند که تصمیمات راهبردی را شخصاً پیگیری کنند و رسیدگی به امور جاری را به زیردستان خود واگذار نمایند.
در سطح بلوغ پیشرفته سازمان به دنبال استعدادپروری و توانمندسازی است. به همین دلیل در این سطح سازمان می‌تواند کارکرد و ظرفیت منابع انسانی را پیش‌بینی کند. گفتنی است فرایندهای این سطح از بلوغ به چهار عنوان تقسیم می‌شوند که عبارتند از:

• تحلیل و توسعه شایستگی‌ها
• مربی‌گری و منتورینگ
• تیم‌سازی و توانمندسازی
• مدیریت استعداد‌ها و جانشین‌پروری

سطح پنج بلوغ، بهینه:

در سطح پنج بلوغ، سازمان با توجه به قابلیت‌های افراد و تیم‌ها و همچنین برآیندها به دست آمده، بر نوآوری و بهبود پیوسته پافشاری می‌کند. در این سطح افراد به صورت پیاپی کار خود را بررسی می‌کنند و نقاطی را که به اصلاح و ارتقا نیاز دارد، تغییر می‌دهند.
گفتنی است در سطح بلوغ بهینه، هم‌سوسازی کارهای منابع انسانی بسیار حساس است. از‌این‌رو می‌بایست کارکرد فردی در راستای کارکرد واحد، و همچنین کارکرد واحدها در راستای کارکرد سازمان قرارد گیرد. از سوی دیگر برای هم‌راستا نمودن کارهای منابع انسانی با راهبردهای سازمان، کارهای اصلاحی انجام می‌گیرد.
اصلاح تدریجی فرایندها‌ی موجود و اقدامات نوآورانه سبب ایجاد بهبود مداوم می‌شود. در این سطح از بلوغ افراد و گروه‌ها تلاش می‌کنند که این بهبود در راستای بهینه‌سازی کل سازمان نهادینه شود. رُشد اقدامات منابع انسانی در این سطح تبدیل به عامل فرهنگ سازمانی می‌شود که در کل سازمان جاری است. به بیان دیگر در این سطح، نوعی فرهنگ کمال و تعالی در سازمان غالب است. گفتنی است فرایندهای این سطح از بلوغ عبارتند از:

• پیشنهادات و نوآوری مستمر
• حسابرسی و ریسک منابع انسانی
• مدیریت اخلاق، ارزش‌ها و فرهنگ سازمانی
• برنامه‌ ریزی استراتژیک منابع انسانی

هر یک از سطوح فوق که در این مقاله به شرح مختصر آن پرداخته شد، یک مرحله تکاملی است که سطحی از شایستگی‌ها را در راستای بهبود و توانمند سازی منابع انسانی، در سازمان ایجاد و نهادینه می‌کند. در پایان به این موضوع می‌بایست اشاره نمود که به هر میزان که سطح بلوغ سازمان رُشد کند، ظرفیت آن سازمان برای جذب، توسعه و حفظ استعدادها بیشتر خواهد بود.