تشریح استاندارد ٣٤٠٠٠

تشریح استاندارد ۳۴۰۰۰

استادی در ابتدای ترم تحصیلی در میان دانشجویان خود قرار گرفت از آن‌ها پرسید، عزیزان آیا همه چیز تحت کنترل است؟ هر یک از دانشجویان پاسخی دادند. پس از گذشت یک ماه، استاد مجدداً همان سئوال را از دانشجویان خود پرسید، عزیزان آیا همه‌چیز تحت کنترل است؟ این مرتبه تعداد بیشتری از دانشجویان با آمادگی قبلی پاسخی مثبت سر دادند.
در این هنگام استاد لب به سخن گشود و گفت: اگر همه چیز تحت کنترل است پس مشخص است که شما به اندازه‌ی کافی سرعت نگرفته‌اید.
این سخن معروف از آقای ماریو آندرتی (Mario Andretti) قهرمان اسبق مسابقات Formula 1 ایالات متحده آمریکا در ذهن بیشتر دانشجویان در آن هنگام نقش بست.
شاید امروز بسیاری از کارهایی که توسط هر یک از شما مخاطبین در حال انجام است؛ تحت کنترل‌تان نباشد. و یا دارای پراکندگی موضوعی بسیاری باشد. در واقع این مورد، یعنی اجرای اقدامات پراکنده و نامنظم در سطوح مختلف یک شرکت یا سازمان، یکی از اصلی‌ترین مشکلات موجود در زمینه‌ی منابع انسانی (Human Resources) از دیرباز تاکنون است.
شرکت‌ها یا سازمان‌هایی را متصور شوید که به خاطر الزامات، دستورالعمل‌ها یا بازدیدهای نظارتی تمایل دارند در کنار ساختارهای فعلی خود بر روی موضوعاتی همچون جانشین‌پروری، کنترل و کاهش میزان ترک خدمت کارکنان خود، شناسایی مشاغل استراتژیک، ارزیابی عملکرد کارکنان، کار نمایند. بیشتر این شرکت‌ها به این موضوعات ورود می‌کنند؛ چندی به موفقیت‌های نسبی دست پیدا می‌کنند. شماری دیگر به این نتیجه می‌رسند که برای انجام چنین اموری نیاز به آمادگی بیشتری داشته‌اند. چنین اقدامات پراکنده و نامنظم همواره یکی از مشکلاتی بوده است که شرکت‌ها و سازمان‌های بسیاری در زمینه‌ی منابع انسانی با آن مواجه بوده‌اند.
به همین دلیل در سال‌های اخیر تعدادی استاندارد به‌منظورِ توسعه‌ی سازمان توسط کارشناسان و متخصصین این امر تدوین گردید که استاندارد ۳۴۰۰۰ یکی از مهم‌ترین آن‌ها است. در این وبینار به بیان مبانی این استاندارد و شرح اولین سطح آن یعنی ساختار جبران خدمات می‌پردازیم.
این استاندارد دارای ۵ سطح بلوغ، ۱۶ فرایند اصلی و ۱۲ نگرش در زمینه‌ی تخصصی منابع انسانی (HR) است. که مجموع این سطوح بلوغ، وضعیت سازمان را از دیدگاه میزان توسعه‌ی سرمایه‌ی انسانی بررسی می‌کند. و مشخص کننده‌ی گام‌های اجرایی به‌منظورِ توسعه و ارتقاء شرکت یا سازمان و کارکنان آن است. حال اگر بخواهیم در پنج بُعد اصلی و به صورت خلاصه به تشریح فلسفه‌ی استاندارد ۳۴۰۰۰ بپردازیم باید گفت، بخش منابع انسانی درجایگاه یک شریک تجاری برای سازمان یا شرکت قرار دارد. اما این در صورتی است که این بخش بتواند با تکیه بر قابلیت‌های موجود خود، مجموعه‌ای از مزیت‌های رقابتی را برای سازمان یا شرکت ایجاد کند. در گام پسین می‌بایست علاوه بر دیگر سرمایه‌های سازمان یا شرکت، بخش منابع انسانی (Human Resources) را یک سرمایه‌ی تجدیدپذیر قلمداد نمود. و یکی از اهداف مرتبط با آن، این است که بتوان این بخش را توسعه داد. ازاین‌رو می‌توان نتیجه گرفت که منابع انسانی قابلیت تجدیدپذیری دارد.
از منظر دیگر می‌توان گفت قابلیت‌های مرتبط با این بخش را می‌توان اندازه‌گیری کرد و سپس آن‌ها را بهبود بخشید. البته به شرط آن‌که بتوان فرایندهای بهبود را در این راستا اجرایی نمود و رشد منابع انسانی برای افراد مرتبط با آن به صورت شفاف ملموس باشد.

مورد بعدی مبتنی بر سطوح بلوغ استاندارد ۳۴۰۰۰، این است که سازمان‌ها یا شرکت‌ها می‌بایست تلاش کنند با تمرکز بر شایستگی‌ها، موارد کلیدی که منطبق بر اهداف استراتژیک، چشم‌انداز و ماموریت آن‌ها است را شناخته و در راستای شایستگی‌ها، اقدامات لازم را انجام دهند. شایان ذکر است که در مسیر اجرایی، باید افراد بر اساس شایستگی‌ها به درستی انتخاب شوند و پس از آن سازمان یا شرکت به پرورش آنان بپردازد.

به بیان دیگر سازمان مسئولیت زمینه‌سازی برای توسعه‌ی منابعی انسانی را برعهده دارد؛ و در مقابل بخش منابع انسانی نیز از فرصت‌های به‌وجود آمده به‌منظور توسعه‌ی سازمان می‌بایست بهره‌مند گردد. پس این‌گونه می‌توان نتیجه‌گیری کرد که این مسئولیت، یک مسئولیت  دو‌جانبه است.

همان‌گونه که پیشتر بیان شد استاندارد ۳۴۰۰۰، در پنج سطح بلوغ پایه، مقدماتی، میانی، پیشرفته و بهینه به ارزیابی سازمان‌ها یا شرکت‌ها می‌پردازد. و مبتنی بر ارزیابی انجام گرفته، سازمان‌ها قادر هستند بر اساس ۱۶ فرایند اصلی ۲۰۰۰۰ امتیاز، و بر اساس ۱۲ نگرش ۱۴۰۰۰ امتیاز از مجموع امتیازات این استادارد را به خود اختصاص دهند.

اما در هر سطح به چه موضوعاتی توجه می‌شود؟ در سطح مقدماتی این استاندارد به موضوعاتی همچون حقوق و مزایا، برنامه‌ریزی منابع انسانی، تجزیه و تحلیل شغل و طراحی ساختار سازمانی توجه می‌شود. در سطح میانی موضوعات مرتبط با مدیریت عملکرد کارکنان، سیستم پاداش، آموزش، سیستم‌های اطلاعاتی و روابط کار و سلامت جامع تدوین خواهد شد. در سطح بعدی یا همان سطح پیشرفته موضوعاتی همچون مدیریت استعداد، جانشین‌پروری، تیم‌سازی، مربیگری، تحلیل و توسعه شایستگی‌ها مطرح و تعریف می‌شوند. و در آخرین سطح یا همان بلوغ بهینه، در نخستین گام بر اساس برنامه‌ریزی استراتژیک منابع انسانی، فرایندهای سازمان یا شرکت اعم از رهبری و استراتژی، مدیریت اخلاق، حسابرسی و ریسک منابع انسانی (HR)، پیشنهادات و نوآوری مستمر تعریف می‌شوند. پس از آن، فرایندهای تدوین شده پیاده‌سازی می‌گردد. و در پایان این فرایندها مورد ارزیابی قرار خواهند گرفت. گفتنی است در این مرحله کارشناسان امر از چرخه‌ی دمینگ (PDCA) به‌منظور بهبود مستمر استفاده می‌کنند.

در ادامه‌ی این وبینار به شرح سطح مقدماتی خواهیم پرداخت. اما شاید در ذهن شما هم این سئوال شکل گرفته باشد که آیا موضوع حقوق و دستمزد از اهمیت پایینی برخوردار است که در این سطح قرار می‌گیرد؟ یا قرارگیری این موضوع در سطح مقدماتی دلیل دیگری دارد؟

اجازه دهید برای درک بهتر این مبحث، مثالی را شرح دهیم. متصور شوید که می‌خواهید موارد اجرایی ساخت یک ساختمان را از نخستین گام آغاز کنید. آن‌چیزی که در ابتدا می‌بایست به درستی و با دقت بسیار اجرا گردد، شالوده‌ی آن است؛ زیرا بار ساختمان از این طریق به زمین منتقل خواهد شد. ازاین‌رو استحکام شالوده نقش بسزایی در ایستایی و استحکام کل ساختمان دارد.

در استاندارد ۳۴۰۰۰، حقوق و دستمزد نیز یک موضوع زیرساختی همچون شالوده‌ی ساختمان قلمداد می‌شود. ازاین‌رو کارشناسان منابع انسانی می‌بایست موارد مرتبط با آن را به درستی و مبتنی بر استانداردهای موجود تدوین و پایه‌گذاری کنند. زیرا در غیر این صورت نمی‌توانند به دیگر موضوعات و فرایندهای موجود در این استاندارد بپردازند. پس می‌توان این‌گونه نتیجه‌گیری کرد که موضوعات مرتبط با جبران خدمات و نگهداشت کارکنان از دغدغه‌های مهم در شرکت‌ها و سازمان‌های گوناگون است.

شاید شما مخاطب گرامی نیز پس از انجام پایش سنجش میزان رضایت کارکنان در سازمان یا شرکت خود، به صورت شفاف به این سطح از آگاهی دست‌یافته باشید که یکی از موارد اصلی که بر نگهداشت و رضایت کارکنان تاثیرگذار است موضوعات مرتبط با جبران خدمات عدالت محور و میزان شفافیت این موضوع برای کارکنان است. ازاین‌رو می‌توان در راستای نِیل به این اهداف، از استانداردها و مُدل‌های نوین بین‌المللی همانند مدل 4P و استاندارد ۳۴۰۰۰ استفاده کرد.

مُدل 4P:

در نظام جامع جبران خدمات کارکنان بر مبنای این مُدل، چهار مولفه‌ی Partnership، Person، Position و Performance در نظر گرفته می‌شوند.

Partnership:

مولفه‌ی مشارکت به عنوان نخستین مولفه‌ی مهم در مُدل جامع جبران خدمات در نظر گرفته می‌شود. اجازه دهید تا بیشتر بر مدل 4P متمرکز شویم. و به مقایسه‌ی این مدل با ساختارهای حقوق و دستمزد طرح طبقه‌بندی مشاغل بپردازیم.
در ابتدا باید به این موضوع اشاره نمود که در طرح طبقه‌بندی مشاغل، امور کاری مرتبط با ارزیابی شغل و رتبه‌بندی (Grading) شاغلین در دستور کار قرار می‌گیرند. همچنین به صورت معمول روش‌ها و مدل‌های گوناگونی همانند روش هشت عاملی مِرسِر، سیزده عاملی NGC،هی گروپ (Hay Group)، و دیگر موارد در این مسیر به‌کارگرفته می‌شوند.
در مقابل مدل 4P پیشنهاد می‌دهد که به‌جایِ به‌کارگیری سیستم‌های ارزیابی رایج که پیشتر به آن اشاره شد، از سیستم ارزشیابی G20 استفاده شود. که در ادامه به شرح مزایای این سیستم ارزشیابی می‌پردازیم. همچنین باید به این موضوع اشاره کرد که در سیستم جامع منابع انسانی شرکت اک تک، امکان به‌کارگیری و تدوین ساختار تمامی این روش‌ها و مدل‌ها وجود دارد.
می‌توان ارزشیابی را یکی از مولفه‌های کارساز در تدوین ساختار حقوق و دستمزد قلمداد کرد که در بیشتر سازمان‌ها و شرکت‌ها پیاده‌سازی و اجرا شده است. ولی پیشنهاد مشاوران خبره‌ی اک تک آن است که برای انجام یک ارزشیابی کامل و دقیق با محوریت شغل و جایگاه شغلی از منطق سیستم ارزشیابی G20 استفاده شود. گفتنی است این سیستم، چهار زمینه و بیست مورد را دربر می‌گیرد که در ادامه به شرح آن‌ها خواهیم پرداخت.
اَزآنجاکه موضوع چانه‌زنی برای تعیین میزان حقوق یا دستمزد یکی از دغدغه‌های رایج در شرکت‌ها و سازمان‌ها است، با به‌کارگیری سیستم ارزشیابی G20 و چهار مولفه‌ی بنیادین آن می‌توان میزان فشار برای افزایش حقوق، مبتنی بر منطق چانه‌زنی را کاهش داد. زیرا در این سیستم ارزشیابی و در راستای ایجاد برابری، ارزش امتیازی هر شغل به‌صورت دقیق مشخص می‌شود.
زمانی که فردی به تازگی وارد یک سازمان می‌شود؛ آورده‌هایی همچون دانش، تجربه، مهارت، مدارک علمی دانشگاهی و غیردانشگاهی را به همراه دارد. و پس از انجام گفتگوهای لازم، سپری کردن مراحل گزینش و در پایان انتخاب او، انتظار دارد مبتنی بر این آورده‌ها در جایگاه شغلی دلخواهَش قرار گیرد؛ و پس از آن مبتنی بر میزان ارزش شغل، مسئولیت‌های وابسته با شغل، میزان کوشش مورد نیاز، شرایط کاری و بسیاری موارد دیگر، امتیاز مناسبی را به خود اختصاص دهد و سپس مبتنی بر آن، مبلغی را از شرکت یا سازمان دریافت کند. ازاین‌رو است که هدف نخستین در فرایند ارزیابی شغل، ایجاد برابری درونی و برونی است.

Person:

در ابتدا می‌بایست به این نکته اشاره کرد که به دلیل گستردگی این موضوع تنها به شرح مختصر آن در ادامه‌ خواهیم پرداخت. رتبه‌بندی شاغل (Employee grading) تنها مبتنی بر مولفه‌‎ی تجربه‌‌ی اسمی یا سابقه‌ی کار یکی از معایب ساختارهای قدیمی است که امروزه در بسیاری سازمان و شرکت‌ها به‌کارگرفته می‌شود. به بیان دیگر پس از گذشت یک بازه‌ی زمانی مشخص و افزایش سطح تجربه‌ی اسمی یا سابقه‌ی کار؛ هر یک از کارکنان، رتبه‌‎ای را به خود اختصاص می‌دهند و دریافت این رتبه بر روی ساختار حقوق و دستمزد آن‌ها و سازمان تاثیر دوسویه می‌گذارد.
ولی به‌راستی یکی از اهداف بنیادین واحد منابع انسانی هر سازمان یا شرکت، ایجاد انگیزه در کارکنان پرتلاش است. ازاین‌رو در بخش دوم (Person) مدل 4P از پنج مولفه‌ی جهانی که به اختصار آن‌ها را GFF می‌نامیم بهره‌مند می‌شویم. تحصیلات، تجربه، ارزیابی عملکرد، توسعه فردی و فعالیت‌های ويژه، پنج مولفه جهانی (Global Five Factor) هستند.
اجازه دهید برای فهم بهتر این موضوع به بیان نمونه‌ای بپردازیم. چهار فردی را در یک سازمان متصور شوید که سابقه‌ی کار یکسان، جایگاه شغلی برابر، و پست سازمانی یکسانی دارند. از دیدگاه مدل 4P برخلاف دیگر مدل‌ها می‌بایست مبتنی بر سنجش عملکرد، میان آن‌ها تفاوت وجود داشته باشد.
ممکن است یکی از این افراد فعالیت‌های ويژه‌ای در سازمان انجام دهد. در نظام پیشنهادات یا پروژه‌های بهبود مستمر، پیش قدم باشد. یا فرد دیگری مدیریت پروژه‌ای را برعهده داشته باشد؛ و در مباحث مرتبط با مدیریت دانش مشارکت کند؛ و همچنین از سوی کمیته انضباطی در چندین زمینه تشویق شده باشد. و دیگری در مسیر توسعه فردی پیش‌گام باشد؛ و درون سازمان امور کاری مرتبط با مربیگری (Coaching) و آموزش را عُهده‌دار است. با تیزنگری می‌توان دریافت عملکرد هر یک از این افراد، آن‌ها را از یکدیگر متمایز می‌سازد.
همان گونه که پیشتر اشاره شد، سازمان می‌بایست مبتنی بر مسئولیت خود در راستای توسعه‌ی کارکنان گام بردارد. همچنین کارکنان نیز باید در مسیر توسعه فردی خودشان حرکت کنند. بَر همین پایه در گام دوم مدل 4P تفاوت‌های میان افراد به‌درستی شناسایی می‌شوند؛ و در هر بازه‌ی زمانی دو یا یک ساله، رتبه‌ی (Grade) کارکنان ارتقاء می‌یابد. به دنبال این ارتقاء رتبه هر یک از کارکنان می‌توانند از مزایای مرتبط بهره‌مند شوند.

Performance:

هدف گام سوم یا همان عملکرد، ترغیب و جایگزینی عملکرد بهینه به‌جایِ وقت خدمتی، با افزودن این مولفه در ساختار حقوق و دستمزد است. پرداخت دستمزد به ازای زمان حضور فارق از عملکرد یکایک کارکنان، یکی از دغدغه‌هایی است که امروزه مدیران سازمان‌ها یا شرکت‌ها با آن روبه‌رو می‌شوند. در این گام مدیران و کارکنان تلاش می‌کنند تا به‌جایِ دریافت حقوق یا دستمزد در ازاء زمان حضور یا اضافه‌کاری، با رساندن سازمان به اهداف تعیین شده، ساختار حقوق و دستمزد خود را در یک بازه‌ی زمانی مشخص دگرگون سازند.

Partnership:

باید گفت، پیشتر شماری از شرکت‌های فعال در زمینه‌ی انرژی مدل 3P را در ساختار خود پیاده‌سازی می‌کردند. ولی پس از گذشت زمانی، این مولفه به مدل پیشین اضافه گردید. هدف این گام که چندی است به این مدل افزوده شده؛ تقویت روحیه‌ی عضویت و مشارکت منابع انسانی (افراد) در سازمان است. تمامی کارهای جسته(و)گریخته‌ای اعم از مباحث رفاهی، تشویقات، امور مناسبتی و دیگر موارد مبتنی بر هرم نیازهای مازلو که همگان با آن آشنایی دارند؛ در این گام تعریف می‌شوند. گفتنی است، این امور به تقویت جایگاه برند می‌تواند کمک کند.
اَز‌آنجا‌که ممکن است این موضوع یکی از دغدغه‌های موجود در چندی از سازمان‌ها یا شرکت‌ها باشد؛ اجازه دهید برای یادگیری بیشتر به بیان نمونه‌ای در این زمینه بپردازیم. هماره در ساختار موارد مرتبط با امور رفاهی و فرهنگی بدین‌گونه عمل می‌شود که یک بُن یکسان به تمامی کارکنان داده می‌شود تا بتوانند از خدمتی همانند خدمات ويژه‌ی (VIP) یک رستوران بهره‌مند شوند. ولی ممکن است در مقابل برای فرد دیگری هزینه‌های درمان خود و خانواده‌اَش مهمتر باشد. همان گونه که در زمینه‌ی آموزش نیازهای دوره‌های مدیریتی و اُپراتوری با یکدیگر متفاوت هستند. ازاین‌رو در این مدل، مدیران منابع انسانی می‌توانند سبدی از خدمات رفاهی را متناسب با نیازهای رَده‌های گوناگون سازمانی ایجاد نمایند؛ تا هر یک از کارکنان بتوانند مبتنی بر نیاز خود، خدمت دلخواهشان را انتخاب کنند.
ولی در زمان تکریم، دیگر تفاوتی میان کارکنان وجود ندارد. برای نمونه در روز مادر هدیه‌ای یکسان به تمامی مادران کارکنان داده می‌شود. در این هنگام هیچ یک از کارکنان بر دیگری برتری ندارد. و همان گونه که پیشتر بیان شد در شماری از موارد می‌توان مبتنی بر هرم نیازهای مازلو در زمینه‌ی ارائه‌ی خدمات، تفاوتی وجود داشته باشد.

تا به اینجا در تلاش بودیم تا به بیان مختصری پیرامون موضوع استاندارد ۳۴۰۰۰ بپردازیم. در ادامه شما را به دیدن فیلم این وبینار یا دانلود فایل PDF تشریح استاندارد ۳۴۰۰۰ دعوت می‌کنیم.